Dat de Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen (NMBS) enkele jaren terug niet als een trein liep, was voor iedereen duidelijk. Hoe slecht het precies ging, kwam echter pas aan het licht toen er vanuit de regering eindelijk werk werd gemaakt van een grondige doorlichting. Dat leverde een allesbehalve fraai plaatje op. Met de boekhouding was flink geknoeid, van een bedrijfsstrategie was geen sprake en tot in het kleinste onderdeel speelden de politiek en de vakbonden een beslissende rol. Freelancejournalist Paul Huybrechts ging na hoe de NMBS precies in die troosteloze situatie verzeild was geraakt en hoe ze sindsdien geëvolueerd is. Dat leverde deze degelijke en gedetailleerde studie op.
boek, Uitgeverij Houtekiet, Antwerpen 2006
Door Paul Huybrechts
[fragmenten]
(…) Een flink deel van de winst van de NMBS in 1999, met name de meerwaarde op de GTS-aandelen, is van zo’n bedenkelijke kwaliteit dat ze nauwelijks de goedkeuring van de jaarrekening en de kwijting aan de bestuurders overleeft. Als er geen dividend mee was uitgekeerd, zou het als een uitschuiver de geschiedenis zijn ingegaan. Wie neemt er nooit eens wensen voor werkelijkheid. Maar er is begin 2000 meer. In de dan afgesloten groepsrekeningen over 1999 is een eerste negatief effect zichtbaar van een groot avontuur waarmee het Belgisch spoorbedrijf een wereldwijd transport- en logistiek bedrijf hoopt te worden.
De winst van 1999 is namelijk niet alleen deels gebaseerd op een fictieve meerwaarde op GTS-aandelen. De NMBS-leiding verbergt ook een sluimerende minwaarde. De geconsolideerde rekeningen van de NMBS-groep over 1999 spreken boekdelen. De omzet is met een spetterende 44,9% toegenomen tot 3,29 miljard euro, maar de bedrijfswinst loopt terug van 179 miljoen euro naar 69,7 miljoen en na opname van de financiële resultaten, blijft er zelfs nauwelijks winst over. Zonder de ‘virtuele meerwaarde’ op GTS zou het totale groepsresultaat 49,6 miljoen euro in het rood zijn gegaan.
Geen winst dus in 1999, maar waar komt die explosieve omzetgroei van bijna 45% vandaan? We gaan hiervoor een jaar terug, naar 1998.
Op 18 juni 1998 om 18 uur roept bestuursvoorzitter Michel Damar de NMBS-bestuurders in een crisisvergadering bijeen. De op 24 mei ingevoerde nieuwe IC/IR-dienstregeling draait in de soep. De vertragingen stapelen zich op en de zwakste schakels in het spoornetwerk knappen. Op een CVP-congres in juni krijgt partijsoldaat Schouppe, gedelegeerd bestuurder van de NMBS, nog tot september de tijd om de problemen op te lossen. Zoniet moet hij de laan uit. Ook de pers verwijt de NMBS-leiding onbekwaamheid. In het parlement wordt boos geïnterpelleerd.
NMBS-voorzitter Michel Damar neemt zijn bestuurders mee naar het grote seinhuis van waaruit de Brusselse Noord-Zuidverbinding wordt beheerd. Daar schetst directeur-bestuurder Antoine Martens hoe complex het probleem is. De Noord-Zuid is een flessenhals en de treinen laten zich daar niet doorheen proppen. De twee vakbondsleiders-bestuurders zijn er op dat moment nog niet. Ze komen uit Luxemburg waar ze een internationale manifestatie hebben bijgewoond. Een Duitse vakbondsleider waarschuwt hen daar: ‘Ik verneem dat de NMBS in Duitsland wegtransporteur Bahntrans wil overnemen van Deutsche Bahn. Ik geef u een goede raad. Kijk daarmee uit, want herstructureren kost in Duitsland handenvol geld. En Bahntrans doet het niet goed.’ Wanneer de vakbondsbestuurders in het hoofdkwartier van de NMBS aankomen, discussieert de raad van bestuur nog over de aanpak van de IC/IR-crisis. Middernacht gaat voorbij. Op de dagorde onder ‘diversen’ staat nog een punt: de aankoop van de Duitse transportgroep THL, Thyssen Haniel Logistik GmbH, omzet 1,4 miljard euro, 9.000 personeelsleden, prijskaartje 153 miljoen euro. In omzet wordt de NMBS hiermee potentieel 70% groter. Er is een deels in het Duits gesteld document beschikbaar. Bestuurder Michel Bovy (ACV, Transcom) neemt het woord. ‘Ik vind het niet ernstig om hier nu in het holst van de nacht op een drafje over een zo belangrijk dossier een beslissing te nemen. Ik doe daar niet aan mee.’ Hij verlaat moe en boos de vergadering.
Slaapmutsje
Nadat gedelegeerd bestuurder Schouppe de buitenkans heeft toegelicht die de NMBS volgens hem met THL krijgt, kondigt José Damilot (ACOD) aan dat hij tegen de aankoop zal stemmen, ‘tegen een strategie die is gebaseerd op defaitisme en ongeloof in het spoor, tegen het risico dat de NMBS hier neemt. Duitsers staan niet bekend als mensen die kadootjes uitdelen.’ De andere bestuurders keuren de aankoop wel goed, na een bespreking van een kwartiertje, van 0.30 uur tot 0.45 uur. Geeuwend neemt de Raad een beloftevolle beslissing aan het eind van een slopende vergadering vol Belgische kommer en kwel. Ze hebben wel een slaapmutsje verdiend. Die nachtelijke aankoop en nog enkele andere grote aankopen in het jaar 1999 zelf verklaren de opvallende omzetsprong in 1999 én een sprong van nog eens 49% in 2000, cumulatief 116% tegenover 1998, een ruime verdubbeling.
Maar waarom neemt de NMBS die juninacht van 1998 het Duitse maar wereldwijd actieve expeditiebedrijf THL over? Wat heeft de NMBS, in godsnaam, in Duitsland, Italië, Noord- en Zuid-Amerika, Singapore, Thailand, China, enz. verloren, op een moment dat het bedrijf de treinen in België niet eens deftig kan laten rijden? Alleen Schouppe kent het antwoord. Na 175 jaar spoor en 75 jaar na haar eigen oprichting is de NMBS voor Schouppe aan een take off toe, richting een multinational, global company. België zou één van de vele local acts van wereldspeler NMBS worden. En de aankoop van THL is een eerste stap in een strategie die van de NMBS een totaal ander bedrijf moet maken, een mondiaal opererende specialist in goederenvervoer, expressdiensten en logistiek. THL is voor de NMBS wat DHL is voor Deutsche Post.(…)
Misschien is het dividend dat de NMBS over 1999 betaalde, toch niet zo onschuldig. Op 27 juli 2000 wordt Schouppe geïnterviewd door de Deutsche Verkehrs-Zeitung. Op de kritiek dat hij zijn vele aankopen met overheidsgeld betaalt, antwoordt hij: ‘A propos, de NMBS is maar deels een staatsbedrijf. Een ander deel wordt vrij op de beurs verhandeld en levert daarenboven een mooi dividend op.’ Weten die domme Duitsers veel.(…)
Het ABX-avontuur zal in de rekeningen van de NMBS en van zijn eigenaars, de Belgen, een rood spoor van meer dan 1,5 miljard euro nalaten, een kleine 400 euro per actieve Belg. Op de jaarvergadering begin 2005 verstrekt NMBS Holding-voorzitter Jean-Claude Fontinoy volgende precieze cijfers per 31 december 2004: ABX kostte 1.293.397.753,27 euro plus waarborgen buiten balans voor 219.192.822 euro. Voor het bedrag dat op die manier weglekte naar de verkopende buitenlandse eigenaars, medewerkers, klanten en consultant-commissaris PricewaterhouseCoopers had men in Vlaanderen voor de Antwerpse haven een tweede spoorwegtoegang kunnen bouwen én tegelijk in Wallonië de lijn naar Straatsburg kunnen opwaarderen. Anderhalf jaar spoorinvesteringen gingen verloren.(…)
Belangenvermenging
PricewaterhouseCoopers was tot 2000 dus wel degelijk én consultant van Schouppe bij zijn wereldwijde aankopen, én commissaris-revisor van de aangekochte bedrijven. Volgens het Belgisch recht kon dat toen al niet. Minister Durant wijst in haar tussenkomst tijdens de jaarvergadering terecht op artikel 64 bis van het vennootschapsrecht. Dit stelt dat commissarissen geen opdrachten mogen aanvaarden die hun onafhankelijkheid als commissaris in het gedrang brengen. Met de wet van 15 juli 2002 werd deze belangenvermenging intussen nog moeilijker gemaakt.
PwC beëindigt, zoals gevraagd, in 2000 alle opdrachten voor de NMBS behalve deze van commissaris. In het kader van die resterende opdracht moet PwC in mei 2002 toegeven dat ABX Duitsland, ABX Frankrijk en ABX Nederland er zo slecht aan toe zijn dat ze alleen met financiële baxters van de NMBS kunnen overleven. Zoals de NMBS aan baxters hangt van de Belgische staat. De oude NMBS is masochisme.
(…)
Tijdens de gesloten hoorzitting in de Kamer begin 2002 schetst de dan pas ontslagen directeur-generaal van ABX, Jean-Louis Dermaux een hallucinant beeld van de werking van de raad van bestuur van de NMBS. Blijkens aanwezige journalisten zei Dermaux dat ‘de directie van de NMBS de uitbouw van een netwerk rond ABX nooit op een neutrale en transparante manier heeft willen voorleggen aan de raad van bestuur.’ Volgens Dermaux werd hem meermaals door de raad van bestuur van de NMBS gevraagd om uitleg te komen verschaffen maar ‘de directie heeft dat altijd geweigerd.’ Ook zo eind 2001. Het businessplan van Schouppe en Boston Consulting wordt Dermaux dan ‘niet ter hand gesteld.’ Ter attentie van de bedrijfsrevisoren en de raad van bestuur maakt Dermaux begin december 2001 op eigen initiatief een synthese van de financiële toestand van ABX. Hij verwacht een verlies van 90 miljoen euro in 2001 (het werd 98 miljoen) en van 80 miljoen in 2002, telkens meer dan Schouppe vooropstelt om van zijn raad en de regering nogeens 250 miljoen euro te krijgen. Gevolg: Dermaux wordt op staande voet ontslagen, gevolgd door Reinhard Bockstette, directeur-generaal van ABX Duitsland. Formeel werd Dermaux ontslagen omdat hij in Drogenbos voor ABX een nieuw pand huurde, zonder daartoe gemachtigd te zijn. Directeur-generaal Dermaux had uit de filmklassieker The Thin Red Line kunnen opsteken: ‘They want you dead, or in their lie…’
SOS NMBS. In het spoor van Karel Vinck, kwam tot stand met steun van het Fonds Pascal Decroos voor Bijzondere Journalistiek.
Toelichting
De SOS NMBS als staalkaart van België
De boekhouding van een mastodont zoals de Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen (NMBS) uitpluizen, je moet er maar goesting in hebben. Journalist Paul Huybrechts deed het met verve, en dat leverde een bijzonder leerrijk portret op van een van de belangrijkste instellingen van België. Of in Huybrechts’ woorden: ‘een monument van particratie en sterk voorbeeld van corporatisme’.
Door Paul Huybrechts
Met mijn boek SOS NMBS. In het spoor van Karel Vinck, waarvan een voorpublicatie verscheen in Knack (24 mei 2006), heb ik geprobeerd de ontwikkelingen in en rond de NMBS in de periode 1999-2005 gedetailleerd in kaart te brengen. In die periode is vice-premier Isabelle Durant minister van Mobiliteit, wordt Etienne Schouppe als gedelegeerd bestuurder met kordate hand tot ontslag gedwongen, eerst bij de NMBS en later bij ABX, en treedt Karel Vinck tijdelijk aan als crisismanager. Hij vertrekt overigens voortijdig. Mijn belangstelling voor de NMBS ontstond toen ik zag hoe stuntelig de NMBS 1,5 miljard euro besteedde aan de uitbouw vanaf juni 1998, van de wereldwijde logistieke groep ABX. Ik vroeg mij af waar dat geld vandaan kwam en kwam tot de onthutsende vaststelling dat de NMBS met boekhoudkundige truuks een financiële put van 7,5 miljard euro verborgen hield. Ik stootte op een immense bestedingsfraude. Gezien de complexiteit van het dossier, was de kans reëel dat de verantwoordelijken zonder sancties zouden wegkomen. Ondanks mijn boek, is dat overigens ook gebeurd.
De Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen (NMBS) is een typisch voorbeeld van een Belgische para-statale instelling. In België heb je een staat – met sinds dertig jaar ook gewesten en gemeenschappen – én wat men een ‘para-staat’kan noemen. Die para-staat bestaat uit instellingen met min of meer grote autonomie waarvan het bestuur wordt waargenomen door partijpolitiek geselecteerde kaderleden. De meesten komen uit de kabinetten, tijdelijke structuren bevolkt door politieke vertrouwelingen. Zij plegen het beleid voor te bereiden van een minister of staatssecretaris. Deze kabinetten werken samen met de administratie maar staan er vooral los van. En komen er soms mee in botsing.
Dat verschijnsel is goed gekend en wordt in brede kring ook als een kwaal ervaren. De jongste acht jaar werden België en Vlaanderen zelfs geregeerd door partijen die de kabinetten beweerden te willen afschaffen. Het tegendeel gebeurde. De macht van deze kabinetten leidt tot een ‘lottizatione’, een verdeling van bevoegdheden en topfuncties onder vooral de drie grote politieke families, die België als een oligarchie beheersen.
In Wallonië leidt het grote aantal mandaten in talloze instellingen, huisvestingsmaatschappijen, intercommunales, verenigingen zonder winstdoel, en ga zo maar door (kortom het gewicht van de politiek in de samenleving) al tientallen jaren tot economische woestijnvorming. Die tragische teloorgang gaat gepaard met talloze schandalen van financiële zelfbediening door politieke figuranten en ook door hoofdrolspelers, zelfs door de vroegere minister-president van het Waalse Gewest. Ook Vlaanderen slaagt er helemaal niet in om de beloofde betere bestuurscultuur waar te maken. In het Vlaamse Gewest duiken steeds meer uitwassen op, die door kritische Vlamingen in België aan de Waalse socialisten worden toegeschreven.
Op drift
De analyse is tot in den treure gemaakt, maar het blijkt zeer moeilijk voor de beleidslui om de takken te snoeien waarop de vele nutteloze vriendjes zitten. De media in België leggen deze wantoestanden nu en dan bloot. De toon is echter zelden scherp, ook omdat de journalisten voor informatie afhankelijk zijn van de kabinetten en de politieke toplui. De kost van de overheid blijft in België dan ook 6 procent hoger dan gemiddeld in de geïndustrialiseerde landen. Tussen 1995 en 2005 groeide het ambtenarenbestand in alle mogelijke overheden met 56.400 eenheden, tot ongeveer 779.800. Er zit zelfs versnelling in deze bureaucratische groei. En deze ambtenaren verdienen volgens de OESO gemiddeld 10% meer dan een privéwerknemer met een vergelijkbare functie. Ambtenaren krijgen een pensioen gelijk aan 75% van hun laatste salaris, werknemers 60%. Gezien de langere levensverwachting, komt dit actuarieel uit op een begunstiging van elke ambtenaar ter waarde van meer dan 100.000 euro.
Meestal gaat het zijn gangetje in onze para-staat. De talloze syndicale vrijgestelden betogen nu en dan wel eens tegen de EU die, godbetert, de overheidsbedrijven dynamisch wil maken. Er zijn echter momenten waarop het beter dan anders mogelijk is om te analyseren hoe dit systeem heel concreet werkt. Voor de Nationale Maatschappij der Belgische Spoorwegen is de periode 1999-2005 in die zin bijzonder interessant.
De NMBS, een para-statale instelling bij uitstek, zit in 1998 financieel aan de grond en komt onder de bevoegdheid terecht van een totaal onervaren Franstalige dame, Isabelle Durant, verkozen voor de groene partij Ecolo. Hier treedt dus iemand aan die met het systeem tot dan niets te maken had. Ten tweede aanvaardt in juli 2002 Karel Vinck, een ervaren en gerespecteerd manager uit de privésector, tijdelijk de operationele leiding van een spoorbedrijf dat dan helemaal op drift is geslagen. Durant en Vinck zijn momenten waarop de waarheid met een beetje hulp naar boven komt. De pr wordt dan even door de realiteit uitgeteld.
Het onderzoek
Ik heb de jaarrekeningen van de NMBS en de merkwaardige boekhoudtechnieken van dit overheidsbedrijf geanalyseerd aan de hand van verschillende rapporten en met de hulp van accountants die bij de operaties betrokken waren. Dit levert voor niet-specialisten niet meteen vlotte lectuur op, maar het is wel een sterke illustratie van het belang van boekhoudkundige regels. Daarzonder verliezen rekeningen en cijfers elke signaalfunctie. Vroeg of laat komt de waarheid echter aan het licht. In dit geval in de vorm van een schuld gelijk aan ruim 3% van het Belgisch binnenlands product (inclusief recente schulden).
Ik heb geanalyseerd hoe doorheen de drie opeenvolgende ‘hervormingen’ die de NMBS vanaf 2002 onderging, de structuren telkens zwaarder werden en het aantal (politieke) mandaten toenam. De structuren van de NMBS zijn nu een draak. De toplui die deze structuren bevolken, weten dat en zeggen het ook soms publiek, bijvoorbeeld wanneer ze met pensioen gaan. Ik schrijf die bureaucratische groei toe aan wat ik de ‘nomenklatura’ noem van kabinetsleden die de NMBS als een lucratief wingewest bezetten.
Ik schets hoe de vakbonden doorheen de jaren bij de NMBS het beste sociaal statuut van de openbare sector verwierven en hoe groot de greep is van de vakbonden op het hele human resources-beleid van de NMBS. De jongste twintig jaar – tot 2005 – stegen de kosten van een werknemer van de NMBS drie maal meer dan zijn productiviteit. Een volwaardig pensioen op 55 jaar, na 30 jaar (of vaak minder) dienst, is sinds eind 2005 voor het rijdend personeel van de NMBS wettelijk verankerd. Dat gebeurde precies op het moment dat met het zogenaamde Generatiepact het brugpensioen voor de werknemers in de privésector werd bemoeilijkt. De overheid als pasha.
De NMBS is zodoende niet alleen een monument van particratie maar ook een sterk voorbeeld van corporatisme. Enkele cijfers tonen aan hoezeer dit uit de hand liep. De overheidsubsidies aan het spoor bedroegen in 2005 in België 32 eurocent per passagierskilometer, in Frankrijk was dat 24, in Nederland 15 eurocent. Eén procent van het BNP gaat al sinds 1970 jaarlijks als staatssubsidies naar de NMBS, 273 euro per Belg. Tegelijk bouwde de NMBS ook nog een schuld op gelijk aan 2,6% van het BBP (7,4 miljard euro).
Ik schets hoe de aanvankelijk totaal onervaren Franstalige politica Isabelle Durant haar hervormingsplan doorzet, ondanks heftige en soms openlijk seksistische tegenstand van haar collega-ministers én van de media, ook de Franstalige media. Mijn boek is daarom bij collega-journalisten niet populair.
Het aantreden van Karel Vinck bij de NMBS levert de haast klassieke botsing op tussen het crisismanagement van een succesrijk bedrijfsleider uit de privésector en een log overheidsbedrijf dat altijd al actief weerstand heeft geboden tegen elke bedrijfsstrategische aanpak. Ik schets hoe diep het oneconomisch gedrag bij de NMBS is geworteld.
Slippendragers
Ten slotte levert de NMBS ook twee verhalen op die typerend zijn voor de jaren negentig. Zo loopt een investering in GTS, een bedrijf van Georges Soros, pijnlijk mis, terwijl de wereldwijde pakjesdienst ABX een schoolvoorbeeld wordt van megalomane incompetentie van omhooggevallen slippendragers. In mijn boek staat het gedetailleerd relaas van beide avonturen. ABX kost de Belgische belastingbetaler uiteindelijk 1,5 miljard euro. De verantwoordelijken lopen niet alleen nog vrij rond, ze bekleden verder hoge functies.
Mijn boek besluit met een hoofdstuk over de Europese spoorbeleid en de rol van Karel Van Miert daarin.
Omdat ik een positief boek wilde schrijven, geef ik zeven aanbevelingen mee waarmee straks misschien het SOS NMBS kan worden afgeblazen. Intussen is dat optimisme naïef gebleken.
